Reizen: hoe hij zijn hotelstartup bouwt op basis van het model van Tesla


Met zo min mogelijk vervelende attributen wil Christian Gaiser Numa gebruiken om te strijden tegen concurrenten als Marriott en Accor.

Met zo min mogelijk vervelende attributen wil Christian Gaiser Numa gebruiken om te strijden tegen concurrenten als Marriott en Accor.
Numa-groep

Het jaar 2023 was een spannend jaar voor Christian Gaiser: in de nazomer haalde zijn boetiekhotel-startup Numa ongeveer 56 miljoen euro op – onder meer van de familie van het bierbedrijf Anheuser Busch. Het kapitaal had een bijzondere bestemming voor het Berlijnse bedrijf: Numa gebruikte het om concurrent Yays over te nemen, die zogenaamde aparthotels exploiteert in Nederland, België en Frankrijk. De overname is bedoeld ter ondersteuning van een van Numa's doelstellingen: het exploiteren van boetiekappartementen en -kamers in de belangrijkste steden van Europa. Door de overname wordt de portefeuille uitgebreid met ruim 500 verhuurbare luxe kamers in onder meer Amsterdam en Parijs. In totaal is er al ruim 100 miljoen euro in de hotelstartup gestroomd.

De rest van Numa's concept past goed bij de huidige tijd: Numa wil alles bieden wat je van een hotel verwacht – maar zonder dat daar vast personeel voor nodig is. Het vinden van medewerkers in de hotelbranche is tegenwoordig lastig omdat velen van hen tijdens de Corona-maanden een andere oriëntatie hadden. Bedrijfsbaas en medeoprichter Gaiser, die al negen jaar ervaring had opgedaan als CEO van zijn eerste bedrijf, de brochurestartup Bonial, wil met zijn nieuwe bedrijf een bijzonder rolmodel volgen – en dat slechts een paar maanden na de oprichting van zijn hotelstartup in het jaar Geconfronteerd met de gevolgen van lockdowns in 2019.

We spraken met hem over waarom Numa succesvol uit de pandemie is gekomen, hoe hij een concurrentievoordeel hoopt te behalen ten opzichte van bekende ketens als Marriott door zich te concentreren op hightech, en hoe zijn exit-strategie eruit ziet.

Ik denk dat je zou kunnen zeggen dat Covid de grootste schok tot nu toe was voor jouw – nog jonge – bedrijfsmodel. Wat is er sindsdien gebeurd?

Bovenal hebben we ons businessmodel kunnen bewijzen: we hebben vandaag ruim 5.800 units onder contract, ongeveer de helft daarvan is live en je kunt ze boeken via het platform. De markt is weer helemaal omgedraaid en vorig jaar hebben we onze omzet verdubbeld. Met de overname van onze concurrent Yays zijn we nu ook goed gepositioneerd in Nederland en Frankrijk.

Hoe zijn de eisen van reizigers veranderd?

In de reiswereld vindt er een enorme verschuiving plaats van traditioneel hotelgebruik naar wat de branche Short-Term Rentals of Neudeutsch Alternative Accommodation noemt. Dus wat inspireerde Airbnb als trend. Luxe is uit, er is geen portier, conciërge of receptie nodig, maar authenticiteit en minimalisme zijn vereist.

Lees ook

Hotelabonnement in plaats van een tweede huis: Je wilt het woon-werkverkeer goedkoper en flexibeler maken

En de bekende hotelketens kunnen niet meedoen.

Steden als Berlijn, Parijs en München zijn in zeer korte tijd 50 of zelfs 60 procent van hun aanbod kwijtgeraakt, vooral als gevolg van regelgeving. Wij lossen dit op door oude hotels, hostels en kantoormobielen om te vormen tot onze use case. Wij proberen als bedrijf ‘asset light’ te blijven. Bovendien is de industrie zeer lowtech. Er is eigenlijk geen reden waarom je bij de receptie nog eens een kwartier moet wachten om dingen te vragen die je vooraf had kunnen invoeren.

Hoe zie jij jezelf – accommodatieverschaffer, technologiebedrijf, proptech, touroperator? Klanten kiezen hun bestemmingen zeker ook op basis van waar er goedkope accommodatie is.

Wij hanteren eigenlijk altijd graag het inspirerende leidmotief van Tesla, dat ook een fysiek product bouwt, maar dan met technologie erachter. Natuurlijk zijn wij tot op zekere hoogte ook actief in de vastgoedsector. Dankzij onze technologie kunnen wij, in tegenstelling tot Marriott of Motel One, ook kleinere locaties met minder dan 100 units exploiteren omdat we veel automatiseren. De waardeketen ligt uitsluitend bij ons. Wij zijn een technologiebedrijf dat een horecaproduct bouwt. Waar Airbnb eindigt, beginnen wij.

Ga je de technologie ook aan andere aanbieders verkopen en zo software tot een steunpilaar maken?

Dat is zeker een optie. We zien nog twee modellen voor de toekomst. Eén daarvan is precies deze tech-licentie, waarbij we al met een pilotproject waren begonnen, maar dat was nog te vroeg. De tweede is merkfranchise, waarbij we bijvoorbeeld het merk en de technologie beschikbaar stellen aan partners in markten die we zelf niet willen exploiteren.

Wie zijn uw directe concurrenten – en hoe wilt u met hen concurreren?

Ik zou de concurrentie omschrijven als vooral lokale, onafhankelijke aanbieders. Dus lokale hotelketens of exploitanten van wat grotere Airbnb-portefeuilles. Waar wij panden exploiteren met 100 kamers of meer, concurreren wij soms met ketens als Accor of Marriott. Klassieke hotelactiviteiten zijn complex en er zijn veel partijen bij betrokken; de hotels worden vaak door derden geëxploiteerd. Ons concept is het direct-to-consumer-model. Dit brengt ons terug bij een parallel met Tesla: terwijl VW of BMW hoge verkoopkosten hebben vanwege ingewikkelde dealerstructuren, verkoopt Tesla de auto's rechtstreeks aan klanten.

Als u zegt dat u ook actief bent in de vastgoedsector, bent u dan eigenaar van de locaties?

Wij werken samen met vastgoedpartners die achter de schermen de panden kopen of voor ons ontwikkelen. Enerzijds hebben we vaste leasecontracten, dat is zo’n 70 procent van de contracten. De overige 30 procent zijn beheercontracten waarbij wij geen vaste bedragen betalen, maar de vastgoedeigenaar ons een vergoeding geeft voor het beheer ervan.

Met de overname van Yays heb je een stap richting expansie gezet. Was het al lang gepland of was het een kans?

De markt voor shortstay-vluchten is zeer gefragmenteerd en volgens ons is het onvermijdelijk duidelijk dat er de komende vijf tot tien jaar consolidatie zal plaatsvinden. Wij willen hiervan een actieve aanjager zijn, omdat wij dit als een prachtige groeimotor zien naast onze organische groei. Yays begon al heel vroeg met het bouwen van objecten, bijvoorbeeld in Amsterdam, België en Parijs. En vooral in Amsterdam, wat een zeer interessante bestemming is, is het vanwege marktbescherming lastig om de markt te betreden.

Zijn acquisities dan jouw groeiplan?

M&A is absoluut een opwindende drijfveer. Maar ik moet ook zeggen dat je dit heel voorzichtig moet doen. De deal zelf is het eenvoudigere gedeelte. Dan is het combineren van culturen en bedrijven niet iets om lichtvaardig over te denken. Yays is goed voor zo'n 15 tot 20 procent van de gezamenlijke omzet, dus de moeite is zeker de moeite waard.

Nu heb je zojuist 56 miljoen euro opgehaald. Tegelijkertijd benadrukte u ten zeerste dat u een asset-light bedrijf bent. De vraag is dus: wat doe je met het geld?

Onze beleggingsstrategie is gebaseerd op drie punten. Enerzijds investeren we uiteraard in technologie, zoals gebruiksvriendelijkheid of automatisering. Ook in Europa willen we bouwen aan het sterkste merk in ons segment. Om dit te bereiken is het belangrijk om het deel van de directe business uit te breiden. En dan is het derde aspect, naast de door u genoemde overname, onze expansie in heel Europa. We hebben een zekere inspanning vooraf als we een nieuwe stad of nieuwe onderwerpen openen.

Lees ook

Bij deze hotelstartup kun je zelf de kamerprijs bepalen

Wat betekent directe bedrijfsvoering?

Onze boekingen komen via platforms als Booking, Airbnb of Expedia – of via wat wij “direct” noemen. Dus via onze eigen website of via zakelijke klanten die quota boeken. De tweede optie is voor ons winstgevender omdat je op de platforms ongeveer 15 procent commissie moet betalen.

Hoeveel bedraagt ​​de directe omzet momenteel ongeveer van de totale omzet?

We zitten momenteel rond de 30 procent en willen dat de komende tweeënhalf tot drie jaar graag naar 50 procent brengen. In sommige steden zijn we er al. Het economische effect is enorm; in het directe zakenleven maken de meeste klanten meestal vanaf de eerste boeking winst voor ons.

Daarover gesproken: hoe ziet de winstgevendheid er in het algemeen uit?

Vorig jaar waren we operationeel – dat wil zeggen zonder te investeren in groei – en waren we al winstgevend op Ebitda-basis. Dit willen we komend jaar voor het bedrijf als geheel bereiken. Omdat we nieuwe locaties snel live kunnen zetten en relatief lage exploitatiekosten hebben, zijn we erg optimistisch.

Niettemin zullen de exploitatiekosten van hotels waarschijnlijk stijgen naarmate de lonen stijgen, toch?

We hebben meer dan 50 applicaties gebouwd die afzonderlijke delen van het proceslandschap verbeteren. Om een ​​paar voorbeelden te geven: Wij hebben een eigen huishoudapp die het proces optimaliseert. Hierdoor zijn wij één tot anderhalf uur sneller klaar met het schoonmaken van de kamers. En je kunt ze ook een tot anderhalf uur eerder aan de gast geven. Er is ook een app voor communicatie tussen individuele teams. Dan hebben wij geen receptie ter plaatse, ons Guest Experience Team zorgt voor snelle antwoorden via WhatsApp. Onze AI beantwoordt al meer dan 50 procent van de antwoorden zelf. Het grootste voordeel van dit alles is dat we simpelweg minder personeel nodig hebben.

Hoe verwacht u dat de reismarkt zich in 2024 zal ontwikkelen?

In veel gebieden is de reismarkt al teruggekeerd naar het niveau van vóór Corona. Maar er zijn nog steeds vraagbronnen die altijd onderontwikkeld zijn, reizigers uit Azië bijvoorbeeld. Wij geloven dat dit de komende jaren sterker zal terugkomen. En historisch gezien is de horecamarkt altijd iets sneller gegroeid dan de inflatie. Al met al zijn wij voorzichtig optimistisch.

Lees ook

45 miljoen euro voor startup van vakantieappartementen in München

Wat betreft je eigen doelen?

We hebben het al gehad over winstgevendheid. Om de grootste speler te worden in de triple-A-steden, dat wil zeggen metropolen als Amsterdam, Berlijn of Rome, denken we dat we 15.000 eenheden nodig hebben in de steden die we aanspreken. Dat willen wij opbouwen. Wat we moeten doen om daar te komen is eigenlijk relatief eenvoudig, omdat het alleen van ons afhangt. Maar tegelijkertijd betekent de implementatie dat we een hele sterke organisatie moeten bouwen. Samen met Yays hebben we momenteel zo’n 350 medewerkers.

Want met de verdrievoudiging van de eenheden komen er ook veel nieuwe contractpartners bij.

Gemiddeld hebben onze panden tussen de 60 en 80 eenheden. Onze grootste is 250. Onze focus ligt op het vinden van vastgoedpartners waarmee we veel units kunnen realiseren. Het leuke van de sector is dat er meestal druk is om te investeren. Wij kunnen daar een goede investering zijn.

Vastgoed gaat meestal over een langere horizon. Wat is het grote doel: beursintroductie, exit? Op een gegeven moment willen beleggers hun geld terug.

Veel bedrijfsmodellen hebben op een gegeven moment een plafond als er geen groei meer is. Dat zie ik hier niet gebeuren, zelfs niet over tien tot twintig jaar. En daarom mikken we de komende jaren waarschijnlijk niet op een vervroegde exit. Natuurlijk hebben we investeerders die op een gegeven moment liquiditeit nodig hebben, maar ze hebben allemaal een horizon van minimaal zeven of acht jaar. We hebben dus veel tijd. En als onze groeiplannen werken, zullen er voldoende liquiditeitsmogelijkheden zijn voor onze investeerders.

Visited 1 times, 1 visit(s) today